Służba ochrony, to tylko jeden z elementów całego system bezpieczeństwa obiektu. Współpraca z pozostałymi działami, które mają wpływ na poziom bezpieczeństwa w firmie wydaje się rozwiązaniem oczywistym. Niestety nie zawsze tak jest. Scenariusz, w którym nie ma synergii to aktualnie codzienność.

Zacznijmy od kilku faktów:

  • Zjawisko zaangażowania pracowników w życie firmy oraz współdziałanie w wymianie doświadczeń tworzy oczekiwany model kultury organizacji,
  • Kultura bezpieczeństwa, która jest elementem kultury organizacyjnej najczęściej błędnie kojarzona jest tylko z zagadnieniami związanymi z bezpieczeństwem i higieną pracy (BHP),
  • Budowa odpowiedniego zespołu bezpieczeństwa jest najefektywniejszym sposobem budowania systemu bezpieczeństwa obiektu.

Problem braku kooperacji i wymiany wiedzy między działami to zjawisko powszechnie znane.  Wiąże się bezpośrednio z kulturą organizacji. Bardzo często kulturę organizacji łączy się tylko z efektywnością i wydajności pracy. Jeżeli jednak organizacja wykształci model kultury proefektywnościowej będziemy mieli do czynienia z modelem, który będzie wspierać, rozwijać i motywować do efektywności.

Reklama

W firmie, w której panuje taki model ludzie będą postrzegać siebie jako istotne elementy całości, a nie oddzielne byty. Pomaga to m.in. współdziałać, wymieniać doświadczenia, a także ułatwia rozwój poprzez dzielenie się wiedzą. Pogłębienie zaangażowania pracownika i silny związek emocjonalny z organizacją jest niejako pozytywnym efektem ubocznym.

W kontekście zapewnienia bezpieczeństwa zaangażowanie pracowników i świadomość potrzeby wymiany informacji jest sprawą zasadniczą.

Dla zarządzających przedsiębiorstwem powodem do niepokoju mogą być sygnały o podziałach między pracownikami, sygnały o braku motywacji czy niskim poziomie zaufania szeregowych pracowników do kierownictwa. Przesłanką do przyjrzenia się strukturze organizacji będą również pojawiające się konflikty wśród kierownictwa niższego szczebla. Brak szacunku i podział na „my” i „oni” może doprowadzać do destrukcji stosunków międzyludzkich.

Bardzo często taki model możemy obserwować w kontekście pracowników ochrony. Marginalizowanie znaczenia ich pracy, niepochlebne opinie wyrażane na forum są sygnałem świadczącym o głębszych problemach w danej jednostce. Brak świadomości kadry kierowniczej na temat konieczności wspólnego budowania autorytetu tej komórki może doprowadzić do pogłębienia się różnic i poddziałów.

Jeszcze dosadniej w tej kwestii wypowiedział się Grzegorz Krzemiński z Europejskiej Akademii Bezpieczeństwa i Ochrony:

„(…) kluczowe jest właściwe zarządzanie personelem bezpieczeństwa. Jakość wykonanej pracy, czyli jakość ochrony, ma bezpośredni wpływ na stan bezpieczeństwa organizacji, a stan ten jest miernikiem jakości pracy menadżera ochrony czy bezpieczeństwa (…)”

Do cytowanej wypowiedzi należy dodać, że brak właściwego usytuowania w strukturze, osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo z równoczesnym funkcjonowaniem niewłaściwego modelu kulturowego omówionego wyżej, jest prostym przepisem na zaprzepaszczenie szansy zbudowania dobrej jakości systemu bezpieczeństwa. Zarządzający bezpieczeństwem w danym obiekcie pozbawiany narzędzi oraz mocy odziaływania na pracowników nie będzie w stanie przebić się ze swoimi pomysłami. Implementowanie nowych rozwiązań będzie zatem utrudnione, a egzekwowanie przestrzegania już istniejących może nastręczać olbrzymie problemy. Tylko świadome kierowanie procesami budowy sytemu bezpieczeństwa przez kierownictwo danej organizacji przyczyni się do jakościowego skoku w tym obszarze. Zepchnięcie spraw bezpieczeństwa na bocznice z biegam czasu negatywnie wpływa na funkcjonowaniu całego systemu.

Kultura bezpieczeństwa a kultura organizacji

Stworzenie sprawnie działającego zespołu bezpieczeństwa nie jest łatwe. W naszej opinii jest jednak niezbędne, by w kompleksowy sposób zagospodarować wszystkie zagadnienia związane z bezpiecznym funkcjonowaniem firmy. W związku z tym, że nie ma obowiązku prawnego tworzenia takich zespołów, bardzo często spotykamy się z lekceważącym podejściem w tej dziedzinie.

Wynika to najczęściej z braku wiedzy kadry menadżerskiej. Powyższe zagadnienie wiąże się nierozerwalnie z kulturą bezpieczeństwa, elementem omawianej już kultury organizacyjnej.

Kultura bezpieczeństwa, której definicję przedstawiła m.in. Brytyjska Komisja Zdrowia i Bezpieczeństwa (HSC) określamy jako „(…) produkt indywidualnych i grupowych wartości, postaw, postrzegania, kompetencji i wzorów zachowań, które określają zaangażowanie oraz styl zarządzania bezpieczeństwem i zdrowiem organizacji.”, często mylnie kojarzona wyłącznie z bezpieczeństwem i higieną pracy (BHP).

Do elementów budowania wysokiego poziomu bezpieczeństwa zaliczamy m.in. zaangażowanie najwyższego kierownictwa w problemy bezpieczeństwa czy wyrażanie pewności, że jest ono wartością połączoną z każdym celem organizacji. Oczywiście lista jest dłuższa i zawiera wiele elementów, które wpływają na jakość kultury bezpieczeństwa. W niniejszym artykule nie będziemy omawiać całego modelu i poszczególnych poziomów ją tworzących, skupimy się na najważniejszych kwestiach.

W naszej opinii jednym z najbardziej fundamentalnych elementów, który wpływa na budowanie wysokiego poziomu bezpieczeństwa organizacji jest identyfikowanie się jej pracowników z celami bezpieczeństwa, przekonaniem o ich ważności i konieczności realizacji, poprzez pracę zespołową. W tym kontekście tworzenie zespołów wydaje się naturalnym procesem. Budowanie właściwego modelu nie będzie zatem możliwe bez profesjonalizmu w podejściu do kultury organizacji jako całości.

Schemat budowy zespołu bezpieczeństwa

Zespół powinien być odbiciem struktury przedsiębiorstwa, a jego konfiguracja może się zmieniać w zależności od tematów, które wymagają omówienie czy dopracowania. Docelowo, można przyjąć, że w skład takiego zespół powinny wchodzić osoby funkcyjne odpowiedzialne w następujących obszarach:

  • Bezpieczeństwo i higiena pracy;
  • Ochrona przeciwpożarowa;
  • Ochrona osób i mienia;
  • Utrzymanie budynku, prawo budowlane, przeglądy budowlane;
  • Ochrona danych osobowych;
  • Ochrona środowiska;
  • Administracja;
  • Cyberbezpieczeństwo, infrastruktura IT.

Wszystkie wymienione działy są ze sobą w jakiś sposób połączone i wzajemnie się przenikają. Na przykład na pracę osób odpowiedzialnych za bezpieczeństwo fizyczne wpływ będzie miał Inspektor danych osobowych,

,,(…) wszak systemy bezpieczeństwa świadczą „usługi” wobec bezpieczeństwa danych osobowych (…).”

Administracja będzie dostarczać informacji o nowozatrudnionych pracownikach, co z kolei jest niezbędne do przygotowania pakietu startowego w postaci kart dostępu lub identyfikatorów. Natomiast osoba odpowiedzialna za cyberbezpieczństwo i wsparcie infrastruktury IT będzie spinać działania pozostałych opiekując się systemem wykorzystywanym w organizacji, czy świadcząc usługi pomocnicze typu „Helpdesk”.

Służba BHP której obowiązki jasno opisuje Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy powinna wypracować m.in. z personelem odpowiedzialnym za utrzymanie budynku, przestrzeganie Prawa budowlanego czy przeglądy budowlane, wspólne standardy działania.

Do zadań osoby funkcyjnej oddelegowanej do sprawowania pieczy nad ochroną przeciwpożarową na terenie obiektu zaliczana jest współpraca z przedstawicielami formacji ochrony.  Najczęściej to właśnie w Instrukcji Bezpieczeństwa Pożarowego zapisane są wprost obowiązki pracowników ochrony związane z np. ewakuacją personelu na wypadek pożaru. Wynika z tego faktu konieczność przeprowadzania szkoleń czy próbnych ewakuacji oraz ćwiczeń na wypadek sytuacji niebezpiecznych. Tym samym wsparcie i współpraca, a także wymiana wiedzy i doświadczeń w tym zakresie, osób odpowiedzianych w tej materii jest niezbędna, a nawet konieczna.

Dodatkowym elementem integrującym będzie stworzenie elektronicznej platformy wymiany informacji. Taka forma współpracy może pozytywnie wpływać na jakość prac zespołu. Zastosowanie narzędzi do delegowania obowiązków czy sprawdzania wykonanych już prac w postaci list kontrolnych, znacząco podnosi efektywność pracy wszystkich zaangażowanych osób. Takie funkcjonalności dają m.in. proste narzędzia do prowadzenia projektów. Na rynku jest ich sporo, a do najpopularniejszych możemy zaliczyć:

  • Trello – siłą tej aplikacji jest prostota i intuicyjność. Użytkownicy mogą tworzyć tablice zadań z kilkoma kolumnami i przenosić zadania między nimi. Zazwyczaj kolumny zawierają statusy zadań: Do zrobienia, W toku, Gotowe. Narzędzie może być przeznaczone do użytku osobistego i służbowego. Dodatkowym autem jest szata graficzna.
  • Clickup – ClickUp jest dość wierną kopią Trello z kilkoma istotnymi ulepszeniami. Np. oprócz filtrowania, oznaczenia czy obserwacji wybranych kart użytkownicy mogą mieć wgląd na żywo we wszelkie zmiany w ich obrębie.
  • Asana – aplikacja ta celuje w rynek zarządzania projektami w zespołach. jest zdecydowanie jednym z najpopularniejszych narzędzi do zarządzania projektami.

Oczywiście takich multimedialnych rozwiązań wspomagających procesy zarzadzania jest cała masa. Powyższa lista ma za zadanie jedynie zwrócić uwagę na możliwości jakie dają podobne aplikacje.

 Na koniec najistotniejsze kwestie

  • Jaki jest pożądany model kultury w organizacji?
  • Co decyduje, że pracownicy są przekonani o ważności i konieczności realizacji celów bezpieczeństwa poprzez pracę zespołową?
  • Jakie osoby mogłyby znaleźć się w zespole, który będzie dbał o bezpieczeństwo?
  • W jakich obszarach mogą współpracować?
  • Które narzędzia wybrać do prowadzenia projektu?